Chacun a probablement déjà fait l’expérience de dépendre de managers directifs, parfois aimables mais toujours distants. Réciproquement, nombre de managers craignent une trop grande proximité avec leur équipe qui pourrait, selon eux, restreindre leur capacité à encadrer ou biaiser leurs décisions. Mais la proximité avec les équipes n’est pas synonyme d’empathie ni de bienveillance.
A ce stade, un peu de sémantique s’impose. “L’empathie (du grec ancien ἐν, dans, à l’intérieur et πάθoς, souffrance, ce qui est éprouvé) est une notion désignant la reconnaissance et la compréhension des sentiments et des émotions d’un autre individu, voire, dans un sens plus général, de ses états non-émotionnels, comme ses croyances.“ (source Wikipedia). Faire preuve d’empathie ne consiste donc pas à créer un lien de proximité avec ses collaborateurs. A l’heure ou vie privée et vie professionnelle se confondent parfois, du fait notamment des réseaux sociaux, le manager ne doit pas s’inscrire dans une logique qui consisterait à “faire copain-copain” avec ses collaborateurs. Organiser des événements sociaux plus ou moins formels avec ses équipes contribue sans nul doute à une bonne ambiance au travail, donc au bien être au travail, mais n’est pas le levier le plus efficace d’un management efficace et humain. Lorsqu’un manager boit un verre avec ses collaborateurs à l’issue d’une journée de travail ou lors d’un séminaire de team building, il donne l’occasion à chacun de se détendre. Mais les conversations sont rarement riches de sens. Sauf à s’assurer que ces moments servent à connaître l’autre.
Ce qui me mène à notre sujet : faire preuve d’empathie au sens propre du terme, c’est d’abord chercher à comprendre les sentiments et émotions de chaque collaborateur. Loin de se transformer en thérapeute, le manager acquiert ainsi une meilleur connaissance de chacun. Dans une démarche d’empathie, le manager doit donc s’attacher à trouver des réponses aux questions suivantes pour chacun de ses collaborateurs :
- Quels sont les sentiments de chacun par rapport à sa vie professionnelle, en général, et au poste qu’il occupe, en particulier ?
- Qu’est-ce qui le motive ou le freine, dans son travail opérationnel ? Dans ses relations avec le reste de l’équipe ? Dans ses relations avec d’autres équipes à l’intérieur de la société ? Et au delà dans ses relations avec l’extérieur, qu’il s’agisse de fournisseurs ou clients, de concurrents, de partenaires… ?
- Quelles sont ses croyances, au sens non religieux du terme ?
Dès lors que cette connaissance de chacun est acquise, le manager peut adopter une position bienveillante : parce que je connais et comprends le mode de fonctionnement de chacun, moi manager dois m’inscrire dans une logique consistant à en tenir compte, à ne pas m’inscrire en opposition par rapport à tel ou tel, mais inscrire chacun dans un schéma où sentiments et émotions individuelles sont pris en compte à chaque étape du fonctionnement opérationnel et des décisions. Il ne s’agit pas de chercher à rendre tout le monde heureux dans l’entreprise, but difficile voire impossible à atteindre dans une entreprise soumise à des contraintes multiples. Ils s’agit de s’assurer que chacun peut, compte tenu de ses croyances, de ses sentiments et émotions, s’inscrire positivement dans le fonctionnement de l’équipe.
Publié sur Linkedin le 13 octobre 2017 … voir sur LinkedIn